個の提案力を、チームの支援力へ。CSマネージャーの挑戦

新卒で大手人材サービス会社に入社し、主にアパレル業界向けの法人営業を担当していました。

2022年に株式会社ベーシックへ入社。カスタマーサクセスとして150社以上の支援を実施し、戦略設計から施策実行まで幅広く伴走し、成果創出に貢献してきました。2025年よりマネージャーとしてチームを率いながら、顧客支援と組織マネジメントの両面に携わっています。

キャリアの幅を広げたかったからです。ベーシックのCSは、マーケティングの知識はもちろん、コンサルとしての提案力や営業力まで、一つの役割の中で幅広く成長できる環境です。ここまで多面的に力がつくポジションはなかなかないと感じ、入社を決めました。

まだまだ試行錯誤の途中ですが、大きく二つ意識しています。

一つ目は、メンバーに合わせた関わり方の調整です。経験やスキルの段階に応じてマネジメントのスパンを変えたり、コーチングとティーチングを使い分けたりと、一人ひとりの状態に最適なアプローチを選ぶように意識しています。

二つ目は、常に「お客さまにとってためになることができているか」を軸に置くことです。日々の判断や施策の方向性を考えるときも、メンバーにフィードバックをするときも、この問いを基準にしています。ここがブレなければ、チーム全体の支援品質は自然と上がっていくと考えます。

三つあります。

一つ目は、QBR（四半期ビジネスレビュー）の導入です。月次の定例だけだと足元の課題対応が中心になりがちですが、四半期で振り返ることで年間目標に対する進捗と中長期の課題を整理でき、施策の方向性がブレにくくなりました。

二つ目は、オフラインミーティングの積極的な実施です。対面で会うことで本音のディスカッションがしやすくなりますし、普段の定例では接点の少ない責任者や役員の方と直接話す機会も生まれ、上流からの支援につながっています。

三つ目は、互いの経験から学び合う場づくりです。成功した施策だけでなく、うまくいかなかった案件の要因分析や、提案の思考プロセスそのものをチーム内で共有しています。完成された正解を持ち寄る場ではなく、途中の考えや気づきを出し合える場にすることで、一人の経験がチーム全体の引き出しに変わっていく状態を目指しています。

私が所属しているチームでは、ツールの活用支援に加えてコンサルティングも行っているのですが、コンサルの中身はどうしても属人化しやすいという課題がありました。

一定の型はあるものの、提案の質やアプローチがメンバーや顧客の状況によってばらつきが出てしまう。サービス全体の品質やメンバーのノウハウを均一化していく必要があると感じていました。

そこで立ち上げたのが「案件相談会」です。チーム全員で一つの案件に対して、どう支援すべき（している）か、お客さまの事業をどうスケールさせるかを議論する場をつくりました。

持ち回りで各メンバーの担当顧客を一社ずつ取り上げる形で運営しています。実は以前にも似た取り組みはあったのですが、その後コンサルの質や機能が進化していく中で、改めてチーム全体で知見を共有し合う場が必要だと感じ、再設計しました。

その結果コンサルティングの継続率が、前年同期間比で14%の改善につながりました。

プロダクトの活用促進だけで終わらないところです。一般的なCSはツールの定着支援が中心になりがちですが、私たちはお客さまのマーケティング成果をゴールに置いて、戦略設計から施策実行まで一気通貫で伴走しています。

サイト改善やコンテンツ提案だけでなく、ターゲット整理やカスタマージャーニー設計、年間施策計画まで一緒につくり込む。ここまで深く入り込めるCSはなかなかないです。

加えて最近では、お客さまとの関係性が深まる中で、事業戦略の上流や営業プロセスにまで支援が広がるケースも出てきています。マーケの枠を超えた提案が求められる場面が増えており、ベーシックのCSが次のフェーズに進みつつあると感じます。

今一部の案件で実現できている上流からの支援を、チーム全体で再現できる状態にしていきたいです。ナレッジの集約と共有を通じて、どのお客さまに対してもマーケに閉じない事業全体へのインパクトを出せる組織を目指しています。

個人としては、メンバーがそれぞれの強みを発揮し、お客さまにより高い価値を届けられるチームをつくるために、自分自身のマネジメントの質を上げ続けていきたいです。