正解がないからこそ、「理想」を持ち自ら動く組織へ

大学卒業後は、Webマーケティング会社にて営業職として美容業界を中心にコンサルティング・セミナー登壇を実施していました。その後、スタートアップで営業組織立ち上げや起業を経験。

2016年にベーシック入社後、セールス・カスタマーサクセス両部門でマネジメントを担当。ハイタッチ型CS組織を構築し、成果創出と組織拡大を牽引。2025年1月よりferret事業部の事業部長に就任し、現在に至ります。

転職を考えていた際、スタートアップ時代からお世話になっている先輩にご紹介いただいたのがきっかけです。自身の社会人生活の中でも実感していた課題を解決する、「Webマーケティングの大衆化」というビジョンに共感し、入社を決意しました。

一人ひとりが「熱量」と「責任」、そして「理想」を持った働き方ができること。これを組織づくりの一番の軸にしています。

「やらされている仕事」と「自分ごとの仕事」では、アウトプットの質がまったく違います。特に事業が大きな変革期にある今のフェーズでは、正解が最初から用意されているわけではないので、自分で考えて動ける人の存在がチームの推進力に直結します。

だから採用でも育成でも、「この仕事に熱量を持てるか」「成果に対して自分が責任を負える意識があるか」という部分をとても大切にしています。

そしてもう一つ大事にしているのが、「理想を持って働く」ことです。目の前の数字やタスクを追うだけではなく、「自分はこの事業を通じて何を実現したいのか」という問いを持ち続けてほしい。

理想があるから、壁にぶつかったときに踏ん張れるし、日々の仕事に意味を見出せる。チームメンバーそれぞれの理想と、事業の方向性が重なっているとき、組織は本当に強くなると考えています。

同時に、その熱量・責任感・理想が発揮されるためには、「正直に話せる組織」であることが不可欠だとも思っています。

「この方向、本当に合ってるんだっけ？」という疑問を誰もが口にできる空気がなければ、責任感のある人ほど一人で抱え込んでしまう。だからリーダーである自分が率先して、迷いや失敗を開示するようにしています。私が先に話せば、メンバーも安心して本音を出せる。心理的安全性は制度で作るものではなく、リーダーの振る舞いから始まると思います。

熱量を持って、理想を描き、責任を取る。でも一人で抱えない。そういうチームを目指しています。

メンバーの「やってみたい」という気持ちを、絶対に潰さないようにしています。

事業の変革期では、誰も完全な正解を持っていません。だからこそ、メンバーが「自分はこうしたい」と言ったとき、まず「やってみよう」と言える環境を作ることが大事だと考えています。

失敗しても構わない。挑戦したこと自体をきちんと評価する。そういう文化がないと、みんな無難な選択肢しか取らなくなってしまうので。

ただ、個人が力をつけるだけでは組織は勝ち続けられない、とも思っています。全員の個の力が高水準でも、それが「足し算」のままでは限界がある。目指しているのは、個と個、組織と組織が「掛け算」になる状態です。

誰がどんな強みを持っていて、どこに不足があるか。お互いをちゃんと理解した上で動けているか。自分のチームに閉じず、情報や気づきを共有できているか。そういう日々のコミュニケーションの積み重ねが、組織の総合力を何倍にも引き上げると信じています。

だから1on1では成果の話と同じくらい、「今何が楽しいか、逆に何が消耗しているか」を聞くようにしています。個人の状態を整えながら、チームとしてどこに向かうかを一緒に考え続けること。それが自分の一番大事な仕事だと考えています。

課題に直面したとき、まず意識するのは「誰かが悪いわけではない」という前提に立つことです。

組織の中で問題が起きるとき、たいていの場合、悪意がある人はいません。それぞれが自分の立場で、正しいと思って動いた結果として、ズレが生まれている。だから「なぜこうなったか」の原因探しより先に、「今、何が起きているか」を冷静に整理することから始めます。

その上で一番大切にしているのが、課題の温度感を揃えることです。

「これは大きな問題だ」と思っている人と、「そこまで深刻ではない」と思っている人が同じテーブルにいると、議論がかみ合わない。解決策の話をしているようで、実は課題認識のズレを話しているだけ、ということがよくある。だからまず、「この課題をどのくらい深刻に捉えているか」をお互いに言語化して、同じ景色を見るところから始めるようにしています。

温度感が揃うと、自然と「じゃあ一緒に解決しよう」という空気になる。逆にここが揃っていないまま動くと、どんなに良い解決策を出しても、誰かが置いてけぼりになってしまう。

問題解決って、答えを出すことより、「一緒に解こうとする状態を作ること」の方が難しくて、大事だと考えています。

一番大切にしているのは、「ライフステージが違っても、目指すゴールは全員同じ」という認識を共有することです。

子育て中のメンバーも、時短で働くメンバーも、フルタイムのメンバーも、向いている方向は変わらない。「ferret事業部としてこの事業を成長させたい」という想いは、働き方の違いに関係なく、全員が持っている。まずそこをチームの土台にしています。

その上で、制約があるのも現実として受け止めています。時間的に動けない場面もある、急に対応できないこともある。それを「申し訳ない」と一人で抱え込む文化にはしたくない。制約はお互いに補い合うもの、チームで戦うとはそういうことだと、日頃から話すようにしています。

誰かがカバーしたときは、それをちゃんと見て評価する。カバーされた側も、自分が動ける場面では全力で貢献する。そういう支え合いの循環が生まれているとき、チームは本当に強くなります。

ゴールは同じ、ただ走り方が少し違うだけ。その違いを弱さではなく、チームの幅として捉えられる組織を目指しています。

「うまく両立できています」とは、正直言えないのですが...。事業のフェーズによっては、家族に本当に頼り切りになってしまった時期もあって。忙しい時期なんかは、子どものことをほぼパートナーに任せてしまっていた。それは今でも申し訳なかったなと感じます。

ただそういう経験を経て、今意識しているのはメリハリをしっかりつけることです。仕事に集中するときは集中する。家族と過ごす時間は、仕事のことを頭から切り離す。完璧にはできていないけれど、この切り替えを意識するようになってから、どちらの時間の質も上がった気がします。

そしてどんなに忙しくても、家族とのコミュニケーションだけは手を抜かないようにしています。話す時間が短くても、ちゃんと向き合う。それだけで、関係性の質はずいぶん変わると感じます。

まず株式会社ベーシックは、「事業の成長を人の数で解決しない」をパーパスに掲げ、AIを活用したワークフローツールやマーケティング支援ツールを提供する『AIワークフローカンパニー』です。

そしてferret事業部が目指しているのは、「日本のBtoBマーケティングインフラになる」こと。

日本の多くの企業が、今もまだ「人を増やすことで課題を解決する」という構造から抜け出せていません。でも、少子化・人材不足が加速する時代に、それは持続可能な解決策ではありません。私たちが取り組みたいのは、テクノロジーによってワークフローそのものを再設計し、少ない人数でも最大の成果が出せる仕組みを作ること。それが、日本の働き方改革への貢献につながると考えています。

その入口として特に重要視しているのが、「フロントオフィスのデジタル化」です。

企業が顧客と接するすべての接点として、ウェブサイト、マーケティング施策、問い合わせ・申込の対応。これらがまだアナログなまま、あるいはバラバラに動いている会社がほとんどです。ここを一気通貫でデジタル化することで、顧客体験の質を上げながら、運用の生産性も同時に高められます。

ferret事業のプロダクト・サービスにて、マーケティング業務全体を効率化し、コンテンツ制作からリード獲得、顧客対応までを一元管理して、フロントオフィス領域全体をカバーするDX基盤へ進化させていきます。

さらにその先に描いているのが、ferret Growth Suiteという戦略です。ferret MAでリード育成を自動化し、SFA/CRMで営業・顧客管理まで広げていく。フロントオフィスのデジタル化を起点に、企業の課題解決を川上から川下まで支えられる存在を目指しています。